Liderar lo que viene

Por Ximena Cuadros - Gerenta de la División de Estrategias de Personas de Mibanco

La salida inesperada de una persona en una posición crítica puede poner a prueba la capacidad de una organización para seguir avanzando. Lo importante no es reconocer su importancia, sino actuar con la anticipación necesaria. Y es que, según Deloitte, el 86% de los líderes considera que la planificación de la sucesión es una prioridad urgente o importante, pero solo el 14% cree que su organización la gestiona adecuadamente. 

Por años, la sucesión se entendió como un mecanismo para reemplazar personas. Hoy, esa mirada resulta insuficiente. La pregunta que emerge ahora es si estamos desarrollando las capacidades que la organización necesitará para enfrentar los desafíos que vienen en ese frente.

La sucesión y el desarrollo de talento no deben avanzar como agendas separadas. Su mayor valor aparece cuando se integran en un mismo sistema: uno que identifica roles críticos, anticipa brechas de capacidades y, a través de experiencias relevantes, prepara a las personas para asumir los desafíos que el negocio requerirá en el futuro.

El rol del líder es clave en ese proceso, porque la sucesión no es responsabilidad exclusiva del área de Personas. La sucesión se construye en la gestión cotidiana: cuando los líderes comparten conocimiento, delegan decisiones, abren espacios para que otros asuman desafíos y acompañan su crecimiento. En línea con el modelo 70-20-10, el desarrollo ocurre principalmente en la experiencia, se potencia en la interacción con otros y se complementa con espacios formales de aprendizaje. El talento no se desarrolla solo con programas de capacitación. Se desarrolla, sobre todo, cuando este enfrenta nuevas situaciones, aprende, se equivoca, decide y lidera. 

Al final, una de las mayores responsabilidades de quienes lideramos es no solo alcanzar resultados en el presente, sino también formar las capacidades que permitirán sostenerlos en el tiempo. Y, así, también liderar lo que viene.